“Ο αγώνας της οικονομίας λαμβάνει χώρα πάντοτε στο πλαίσιο ενός ενιαίου και ιστορικά προσδιορισμένου κοινωνικοοικονομικού πλαισίου. Το οικονομικό και το κοινωνικό, λοιπόν, πάντοτε συμπροσδιορίζονται και συμπορεύονται· συμπληρωματικά και με συγκλίνοντα τρόπο, αντιθετικά, συγκρουσιακά και διαλεκτικά –ενίοτε με έντονη βία και εκρήξεις–, πάντοτε, όμως, προχωρούν και εξελίσσονται μαζί.”
“Norman R. Augustine, W Chan Kim, Renée Mauborgne και Constantinos Markides: Η κλαδική ανασυγκρότηση, οι «γαλάζιοι ωκεανοί» και η δύναμη του «γρήγορου δεύτερου»
Ο Norman R. Augustine, στα τέλη της δεκαετίας του 90, σε ένα εξαιρετικού ενδιαφέροντος άρθρο του, το οποίο αναφερόταν στην αλλαγή, την κλαδική ανασυγκρότηση και επιβίωση εκκινούσε από την διαπίστωση πως όλες οι σύγχρονες επιχειρήσεις ανακαλύπτουν ότι βρίσκονται μέσα σε ένα έντονα αβέβαιο και ρευστό ανταγωνιστικό περιβάλλον.
Συγκεκριμένα σημείωνε πως όταν ο βιομηχανικός δείκτης συμπλήρωσε 100 χρόνια ζωής μονάχα μία εταιρεία από αυτές που τον εγκαινίασαν ήταν εκεί: Η General Electric. Και διαπίστωνε πως ενώ, προφανώς, η διάκριση είναι πάντα ένας κινούμενος στόχος, δυστυχώς ο κόσμος συνεχίζει να σκέφτεται με τον κατεστημένο τρόπο σκέψης. Η διαπίστωση του κατέληγε στο ότι ενώ “ο κόσμος μισεί την αλλαγή, αλλά παρόλα αυτά είναι το μόνο πράγμα που έφερε πρόοδο” , στην πράξη, η άσκηση της επιχειρηματικής δραστηριότητας πρέπει να γίνετε με λαμπρό τρόπο καθημερινά, αν μια εταιρεία θέλει να επιβιώσει.
Εστιάζει σε αυτό το άρθρο του, ειδικότερα, στο πως κατάφερε η γνωστή Lockheed Martin να επιβιώσει και καταλήγει σε γενικότερα συμπεράσματα που αφορούν την αναμόρφωση ενός κλάδου. Συγκεκριμένα, το 1995 η Martin Marietta και η Lockheed ενώθηκαν και σχημάτισαν την Lockheed Martin. Η νέα αυτή εταιρεία κατάφερε να διπλασιάσει σχεδόν την μετοχή της σε δύο χρόνια, ενώ οι εταιρείες του κλάδου της άμυνας των ΗΠΑ αντιμετώπισαν την ανάγκη για χειρουργική επέμβαση «χωρίς καμία ασφάλιση, χωρίς αναισθητικό, και χωρίς καμία διαβεβαίωση για την μακροπρόθεσμη υγεία του», όπως συγκεκριμένα αναφέρει.
Καταλήγει στο πως εταιρείες που ανήκουν σε ταραγμένο κλάδο χρειάζονται έναν οδικό χάρτη για να προχωρήσουν ακόμη και όταν δεν υπάρχουν δρόμοι. Η πορεία δεν είναι καθόλου εύκολη: Οι μάνατζερ πρέπει να διατηρούν την προσοχή τους εστιασμένη στην επιχείρηση τους, στους πελάτες, και στο ποιο σημαντικό περιουσιακό τους στοιχείο, το προσωπικό τους, και οι εταιρείες που ανήκουν σε κλάδους όπου η τεχνολογία υπαγορεύει την πορεία τους πρέπει να εφευρίσκουν ξανά και συνεχώς τον εαυτό τους.
Από το βιβλίο του Δρ. Χάρη Βλάδου: “Παγκόσμια κρίση, καινοτομία και διαχείριση αλλαγής: Η οπτική STRA.TECH.MAN”, εκδόσεις “ΚΡΙΤΙΚΗ”
Σε ένα τέτοιο περιβάλλον συνεχούς αναδιάρθρωσης των κλάδων ανιχνεύονται, τελικώς, μόνον 2 είδη εταιρειών:
α) αυτές που αλλάζουν και επιβιώνουν
β) και αυτές που κλείνουν.
Και σε αυτήν την κατεύθυνση , υπάρχουν 2 πιθανές στρατηγικές επιβίωσης:
είτε να στραφούν οι εταιρείες σε νέες αγορές (επιλογή δύσκολη και χρονοβόρα η οποία σπάνια πετυχαίνει),
είτε να αυξήσουν το μεριδίου αγοράς τους στις υφιστάμενες αγορές.
Είτε έτσι είτε αλλιώς, διαπιστώνει πως υπάρχουν 2 τρόποι να προωθήσουμε τη κάθε στρατηγική:
α) ο εξωτερικός ανασχεδιασμός (δηλαδή η συνεργασία των εταιρειών με συγχωνεύσεις και εξαγορές)
β) ο εσωτερικός ανασχεδιασμός (δηλαδή η αλλαγή του τρόπου με τον οποίο μια εταιρεία ασκούσε την επιχειρηματική δραστηριότητα της).
Και, ασφαλώς, οι μέθοδοι αυτές δεν είναι αμοιβαία αποκλειόμενες.
Βαθύτερα, όμως, διακρίνει την ανάγκη για την εφαρμογή 12 επώδυνων κανόνων, γενικής χρήσεως, για την επιχειρησιακή επιβίωση στην εποχή μας: το «παιχνίδι» καθίσταται, αναμφίβολα, όλο και πιο δύσκολο, απαιτώντας ποικιλίες και βαθιές υπερβάσεις, βεβαιοτήτων και πρακτικών (βλ. παράθεμα)
ΠΑΡΑΘΕΜΑ
Οι 12 επώδυνοι κανόνες
1. Διαβάστε το φλιτζάνι.
…Μην περιμένετε να βρεθεί να βρεθεί ένας κλάδος στα πρόθυρα της κατάρρευσης για να προχωρήσετε σε κρίσιμες αλλαγές. Διαβάστε νωρίς το φλιτζάνι και έχετε το νου σας για σημάδια κινδύνου… Η βεβιασμένη αναδιοργάνωση, όπως αυτή που οφείλεται στις απόπειρες επιθετικής εξαγοράς, συνήθως σηματοδοτεί την ύπαρξη προβλημάτων στο μέλλον.
2. Έχετε ένα οδικό χάρτη ακόμα και όταν δεν υπάρχει οδικό δίκτυο.
…Στην πραγματικότητα κάνουμε κάποιο ταξίδι χωρίς τελικό προορισμό και χωρίς να υπάρχουν σημεία που θα κάνουμε στάση…
3. Κινηθείτε γρήγορα.
4. Προχωρήστε σε αλλαγές ευρείας κλίμακας.
… Η αναστάτωση περιέχει μια σπάνια ευκαιρία για μεγάλες αλλαγές σε ολόκληρη την επιχείρηση. Για να πετύχουν οι μεγάλες αλλαγές είναι σημαντικό να τεθούν στόχοι που μπορεί να φαίνονται μη επιτεύξιμοι, να δοθούν κίνητρα στους εργαζόμενους και να δοθούν οι πόροι για να το κάνουν. Αν υπάρχουν αρκετά επίπεδα μάνατζμεντ το ένα πάνω από το άλλο, τότε η αποτυχία είναι σίγουρη. Να επιμένετε να υπάρχει πλήρη ολοκλήρωση και ενσωμάτωση λειτουργιών από το χαμηλότερο μέχρι το υψηλότερο επίπεδο…
5. Για να σκεφτείς πως θα είναι έξω από το κουτί, πρέπει να βγεις από αυτό.
… Είναι δύσκολο να είσαι δημιουργικός κάτω από την πίεση της δουλειάς. Τα πάρα πολλά αιτήματα μας εμποδίζουν να ερευνήσουμε ασυνήθιστες λύσεις…
6. Επωφεληθείτε από την σύγκριση με πρότυπα.
… Είναι σημαντικό να ορίζουμε τα σωστά μέτρα, και να έχουμε πάντα στο νου μας τον κίνδυνο των παρερμηνειών. Είναι σημαντικό να ρωτηθούν οι πελάτες πως κατά την γνώμη τους θεωρούν ότι τα καταφέρνετε σε σχέση με τις μετρήσεις που αυτοί νομίζουν σημαντικές… Αγοράζουν οι πελάτες το προϊόν; … Η αποκάλυψη των φυσικών ανταγωνιστικών ενστίκτων των ανθρώπινων όντων είναι μια ισχυρή μέθοδος ενίσχυσης της αποτελεσματικότητας και παράλληλα ενστάλαξης ενός αισθήματος υπερηφάνειας και ενθάρρυνσης της ομαδικής εργασίας.
7. Μη χάνετε την επαφή με την καθημερινή επιχειρηματική δραστηριότητα.
… Ποτέ μην εγκαταλείψετε κάτι αν δεν έχετε σιγουρέψει κάτι άλλο…
8. Εστίαση στον πελάτη.
… Η διαδικασία της αλλαγής δεν πρέπει να είναι ορατή στον πελάτη αλλά τα αποτελέσματά της πρέπει να είναι πολύ φανερά και πολύ θετικά…
9. Δείξτε αποφασιστικότητα.
… Όπως και ο μονόκερως, έτσι και η τέλεια προσπάθεια αναδιοργάνωσης υπάρχει μόνο στη φαντασία μας. Καμιά απόφαση δεν θα ικανοποιήσει τους πάντες, αλλά οι μάνατζερ πρέπει να παίρνουν δύσκολες αποφάσεις…
10. Δημιουργείστε μια κουλτούρα για την εταιρεία.
… Η εταιρεία είναι σαν τον οργανισμό. Έχει την τάση να απορρίπτει τα μοσχεύματα. Μια κύρια πρόκληση για τους μάνατζερ που καθοδηγούν μια προσπάθεια αναδιοργάνωσης εμπνέει τα άτομα να εργάζονται ως ομάδα…
11. Μην ξεχνάτε ότι το βράδυ τα πραγματικά περιουσιακά στοιχεία σας πηγαίνουν στο σπίτι τους.
…“Πάρτε όλη μου την περιουσία μου, αλλά αφήστε μου τον οργανισμό μου και σε πέντε χρόνια θα την αποκτήσω πάλι” όπως το διατυπώνει ο Alfred P. Sloan.
12. Επικοινωνία, επικοινωνία, επικοινωνία.
Από το βιβλίο του Δρ. Χάρη Βλάδου: “Παγκόσμια κρίση, καινοτομία και διαχείριση αλλαγής: Η οπτική STRA.TECH.MAN”, εκδόσεις “ΚΡΙΤΙΚΗ”
Μα μπορεί, άραγε, μια επιχείρηση να γλυτώσει από αυτήν την εξελικτική κλαδική «μέγγενη», την επιβίωση πέραν από αυτήν την οδυνηρή και «αιματηρή» πορεία μεταξύ σφύρας και άκμονος;
Οι W Chan Kim & Renée Mauborgne, στο βιβλίο τους ««Η Στρατηγική του Γαλάζιου Ωκεανού» , δίνουν μια αρκετά πρωτότυπη απάντηση σε αυτό . Ισχυρίζονται, συγκεκριμένα, πως οι πλέον δυναμικές επιχειρήσεις του μέλλοντος δεν θα αναρριχηθούν «παλεύοντας» με τους ανταγωνιστές τους, στους ήδη υφιστάμενους και κατεστημένους κλάδους, αλλά δημιουργώντας στην αγορά νέους “γαλάζιους ωκεανούς”, δηλαδή, νέους, αδιεκδίκητους χώρους, νέα κλαδικά πεδία, τα οποία προσφέρονται για γρήγορη και «αναίμακτη» ανάπτυξη. Αντίθετα από ό,τι συμβαίνει στους παλαιούς και έντονα ανταγωνιστικούς κλάδους, όπου ο συνεχώς οξυνόμενος ανταγωνισμός οδηγεί σε έναν αιματοβαμμένο “κόκκινο ωκεανό” και οι αντίπαλοι μάχονται για μια πεπερασμένη ποσότητα εσόδων και κερδών που διαρκώς συρρικνώνεται, οι ηγέτες του μέλλοντος θα εξασφαλίσουν την επιτυχία, δημιουργώντας νέους “γαλάζιους ωκεανούς”, ανεξερεύνητα και παρθένα, δηλαδή, σημεία μιας νέας αναδυόμενης αγοράς. Αρκεί να τους διακρίνουν έγκαιρα και με φαντασία, και να δράσουν πρώτοι. (βλ. σχήμα)
Η στρατηγική αυτών των πρωτοπόρων βασίζεται πάνω σε αυτό που ονομάζουν «αξιακές καινοτομίες», δηλαδή στην δημιουργία μιας εντελώς νέας ξεχωριστής πρότασης- αξίας για τους πελάτες τους, αφήνοντας κατ’ αυτόν τον τρόπο πίσω τους παραδοσιακούς κλαδικούς αντιπάλους τους και δημιουργώντας μια εντελώς νέα ζήτηση.(βλ. παράθεμα)
ΠΑΡΑΘΕΜΑ
Οι γαλάζιοι ωκεανοί
…Στον τομέα των επιχειρήσεων, οι χώροι νέων αγορών που μπορούν να δημιουργηθούν είναι απεριόριστοι. Εάν το δούμε ιστορικά, θα διαπιστώσουμε ότι τα αληθινά κέρδη ήρθαν όταν ο κόσμος δημιούργησε μια εντελώς νέα περιοχή, ένα εντελώς νέο χώρο αγοράς. Μπορούμε να δημιουργήσουμε ένα παιχνίδι θετικό για αμφότερες τις πλευρές (win-win game)…
…Την στιγμή που ατενίζεις την επιχείρηση σου από τη σκοπιά του κλάδου είσαι θύμα του κλάδου αυτού… Την στιγμή που στέκεσαι και λες «πως μπορούμε να δημιουργήσουμε έναν εντελώς νέο κλάδο», τότε αρχίζεις να σπας αυτόν τον κύκλο…
Οι κλάδοι δεν δημιουργούνται επειδή επενδύονται σημαντικοί πόροι, αλλά από μεγάλες ιδέες…
Η Επιχείρηση στη Νέα Εποχή, W Chan Kim & Renée Mauborgne στο Stuart Crainer- Des Dearlove, 2003, Suntop Media, Capstone Publishing Ltd (A Wiley Company),Για την ελληνική γλώσσα εκδόσεις Κριτική ΑΕ, Αθήνα 2005
Στο βάθος, η προσέγγιση του «γαλάζιου ωκεανού» αποδίδει κεντρική σημασία στην αξιακή καινοτομία, ως μια διπλή υπέρβαση τόσο σε όρους κόστους , όσο και σε όρους αξίας που λαμβάνει ο πελάτης.
Και, άραγε, πόσες βιομηχανίες που είναι άγνωστες σήμερα θα υπάρξουν, στο μέλλον;
Οι συγγραφείς σε σχετικό άρθρο τους στο Harvard Business Review , τονίζουν πως αν η ιστορία αποτελεί προγνωστικό, η απάντηση είναι – χωρίς αμφιβολία- πολλές… Οι εταιρείες έχουν, όντως, τεράστιες δυνατότητες για τη δημιουργία νέων βιομηχανιών και την επαναδημιουργία υπαρχόντων, γεγονός που αντανακλάται στις βαθιές αλλαγές που ήταν απαραίτητες στον τρόπο που κλάδοι ταξινομούνται, στις μέρες μας.
Μα πως, συγκεκριμένα, μια επιχείρηση μπορεί να ανακαλύψει και να αξιοποιήσει έναν γαλάζιο ωκεανό;
Σύμφωνα με τους συγγραφείς, για να ανακαλύψει μια επιχείρηση ένα δυσδιάκριτο γαλάζιο ωκεανό, θα πρέπει να χρησιμοποιήσει το «πλαίσιο των τεσσάρων ενεργειών» (Four Actions Framework). Συγκεκριμένα, το πλαίσιο αυτό χρησιμοποιείται για την ανασύνθεση των συστατικών αξίας του αγοραστή με αποτέλεσμα τη διαμόρφωση μιας νέας καμπύλης αξίας. Στην πράξη, για να διαρρηχθεί ο «παραδοσιακός συμβιβασμός» μεταξύ διαφοροποίησης και χαμηλού κόστους, και να δημιουργηθεί μια κοιτίδα αξίας, το πλαίσιο αυτό προβάλλει τέσσερα βασικά προτάγματα:
a. Αυξήστε: Εξετάστε ποιοι παράγοντες αξίας θα πρέπει να αυξηθούν πολύ πάνω από το πρότυπο της βιομηχανίας.
b. Εξαλείψτε: Αποφασίστε ποιοι παράγοντες αξίας στους οποίους η βιομηχανία έχει βασιστεί θα πρέπει να καταργηθούν.
c. Μειώστε: Επιλέξτε ποιοι παράγοντες αξίας θα πρέπει να μειωθούν πολύ κάτω από το πρότυπο της βιομηχανίας.
d. Δημιουργήστε: Συγκεκριμενοποιήστε ποιοι παράγοντες αξίας θα πρέπει να δημιουργηθούν που βιομηχανία δεν πρότεινε/υιοθέτησε ποτέ.
Σε αυτή την βάση διατυπώνονται και οι 6 αρχές της στρατηγικής του γαλάζιου ωκεανού.
Εκ των ανωτέρω καθίσταται σαφές πως η προσέγγιση του «γαλάζιου ωκεανού» έρχεται σε ευθεία αντίθεση με την συμβατική θεωρία της κλαδικής στρατηγικής: Και με το «παραδοσιακό» μοντέλο των 5 δυνάμεων του Porter –το οποίο βοηθά τις επιχειρήσεις να καθορίσουν το πως μπορούν να ανταγωνιστούν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο σε μια υφιστάμενη αγορά/κλάδο- και με την λογική του ανασχεδιασμού των επιχειρησιακών λειτουργιών, και γενικότερα με το σύνολο της στρατηγικής οπτικής που αντιλαμβάνεται τον στρατηγικό ανταγωνισμό ως «έναν αγώνα μποξ μέσα σε ένα δεδομένο ρινγκ»…
Αντίθετα, φαίνεται να επανασυνδέει την στρατηγική σκέψη με την οπτική της Σουμπετεριανής «δημιουργικής καταστροφής»: Όλη η δόξα και όλα τα κέρδη στον πρωτοπόρο…
Είναι, όμως, τα πράγματα τόσο απλά;
Άραγε ο πρωτοπόρος είναι πάντα ο νικητής του παιχνιδιού;
Ο Constantinos Markides ξεκαθαρίζει αυτό το θέμα, στο βιβλίο του με τίτλο «Νικήτης ο Δεύτερος»…
Από το βιβλίο του Δρ. Χάρη Βλάδου: “Παγκόσμια κρίση, καινοτομία και διαχείριση αλλαγής: Η οπτική STRA.TECH.MAN”, εκδόσεις “ΚΡΙΤΙΚΗ”
Σύμφωνα με την οπτική του, μια «γρήγορη δεύτερη» επιχείρηση αφήνει τις «πρωτοπόρες» επιχειρήσεις να καινοτομήσουν και να πειραματιστούν δημιουργώντας, στα πρώτα βήματα τους, νέες αγορές. Τις αφήνει να αναλάβουν το βάρος της μεγάλης αβεβαιότητας της «εκκίνησης», τα έξοδα «εκπαίδευσης του αρχικού πελάτη», τα μεγάλα κόστη «προσγείωσης» της ιδέας. Τότε, οι «γρήγοροι δεύτεροι» εισέρχονται στις αγορές, μόλις το «κυρίαρχο μοντέλο» στην νέα αγορά τείνει να αναδυθεί, να ξεκαθαρίσει και να επικρατήσει, αξιοποιώντας, το συνηθέστερο, το μεγαλύτερο μέγεθος, την μεγαλύτερη αναγνωρισιμότητα, τα ευρύτερα δίκτυα και την μεγαλύτερη συνολική εμπειρία τους…
Να γιατί την επιτυχία την απολαμβάνει, συχνά, ο σκόπιμα «καθυστερημένος», ο επιτήδειος ακόλουθος.
Αυτός μπορεί, στην πράξη, να αντιγράφει τις τεχνολογικές προόδους που έχουν «πληρώσει» άλλοι και μπορεί να ελαχιστοποιεί τους κινδύνους έως ότου εδραιωθεί η αναδυόμενη αγορά, αποφεύγοντας το βάρος του ενδεχομένου αυτή η αγορά να μην προλάβει να «ενηλικιωθεί» ποτέ… Πόσες, άλλωστε, «αγορές» δεν «τελείωσαν» πριν καλά-καλά «ξεκινήσουν» αφήνοντας απλώς πίσω τους μεγάλες και διαψευσμένες ελπίδες και, συχνά, μεγάλες ζημιές;…
Άρα, δεν αξιοποιούν πάντοτε το πλεονέκτημα όσοι εισέρχονται πρώτοι σε μια νέα αγορά και την δημιουργούν, καθώς οι επιχειρήσεις που καταφέρνουν να δημιουργήσουν νέες αγορές πιθανότατα δεν καταφέρνουν να τις αναπτύξουν αποτελεσματικά και να τις «αρμέξουν», στην συνέχεια.
Συγκεκριμένα, η ανάπτυξη, ενδυνάμωση και η μαζική εκμετάλλευση μιας νέας αγοράς προϋποθέτουν ικανότητες διαφορετικές από εκείνες που απαιτεί η πρώτη δημιουργία τους. Κατ΄αυτόν τον τρόπο, τελικοί νικητές αποδεικνύονται οι εταιρείες που διαθέτουν την ικανότητα να μετατρέψουν σε μαζικές αγορές τις εξειδικευμένες μικρές νησίδες της οικονομίας που, το συχνότερο, έχουν ανακαλύψει άλλοι.
Σε αυτήν την κατεύθυνση σκέψης, διατυπώνεται και το «αίτημα» πως θα έπρεπε στο σύγχρονο παγκοσμιοποιούμενο καπιταλισμό να ανατεθεί η δημιουργία των νέων, επαναστατικών προϊόντων σε μικρές καινούργιες εταιρείες (start-ups), αναθέτοντας την προσπάθεια σταθεροποίησης των νέων αγορών σε μεγάλες και δυνατές επιχειρήσεις, σε μια σχέση στενής συνεξελικτικής συμβίωσης.
Ο Constantinos Markides ξεκαθαρίζει τις απόψεις του σε σχέση με την «στρατηγική ζούγκλα» που αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις της εποχής μας και εκτιμά πως η διέξοδος είναι η καινοτομία αλλά πως η ίδια η καινοτομία απαιτεί πρωτοτυπία αλλά, συγχρόνως, και ικανότητα κλιμάκωσης(βλ. παράθεμα)
ΠΑΡΑΘΕΜΑ
Η στρατηγική ζούγκλα και η καινοτομία
…Η ανάγκη να κάνεις δύσκολες επιλογές βάσει των πληροφοριών που έχεις τη δεδομένη στιγμή, είναι η πρώτη αρχή της στρατηγικής. Το χειρότερο είναι να καθίσεις ακίνητος. Αυτή είναι η δεύτερη αρχή της στρατηγικής. Η ανάγκη να πάψεις να αναλύεις και να αρχίσεις να πράττεις, ακόμα και αν δεν είσαι απόλυτα σίγουρος ότι αυτό που κάνεις θα αποδειχτεί το σωστό. Η ανάγκη να μαθαίνεις καθώς προχωράς και να τροποποιείς τη στρατηγική σου μέσω της μεθόδου της δοκιμής και της πλάνης, είναι η τρίτη αρχή της στρατηγικής…
…Είναι φανερό πως η στρατηγική χρειάζεται ακόμα και όταν (ή ίσως ιδιαίτερα τότε) εκεί έξω υπάρχει πολύ αβεβαιότητα. Χρειάζεσαι την αίσθηση της κατεύθυνσης αλλιώς δεν είσαι τίποτε άλλο παρά ένα ακυβέρνητο πλοίο που παραδέρνει στα κύματα…
… Η στρατηγική του να είσαι διαφορετικός νικάει. Η διαφορά βρίσκεται στη νοητική επεξεργασία, τον τρόπο δηλαδή με τον οποίο γίνεται η επεξεργασία της δεδομένης πληροφορίας. Το ίδιο ισχύει και για τις εταιρίες. Το πώς επεξεργάζεσαι τις πληροφορίες γύρω σου θα καθορίσει και αυτό που κάνεις…
… H δική μου πεποίθηση είναι πως οι εταιρίες πρέπει να συνεχίσουν να βελτιώνουν την υπάρχουσα στρατηγική τους, αλλά πρέπει επίσης και να επιδιώκουν να ανακαλύψουν νέες ή διαφορετικές στρατηγικές. Θα πρέπει να προσπαθούν να είναι και καλύτερες και διαφορετικές…
… Θα ήθελα να δηλώσω τη διαφορά ανάμεσα στην καινοτομία και τη δημιουργικότητα (ή επινόηση). Το να βρίσκεις νέες ιδέες δεν είναι καινοτομία, είναι δημιουργικότητα. Η καινοτομία συνίσταται στο να αποφασίζεις ποιες ιδέες να διαλέξεις και να εφαρμόσεις ώστε να δημιουργήσεις αξία. Η καινοτομία έχει να κάνει με το να έχεις νέες ιδέες και μετά να βρίσκεις τρόπους να τις κλιμακώσεις ώστε, από αυτές, να δημιουργήσεις μαζικές αγορές. Η καινοτομία συνεπώς δεν σχετίζεται μόνο με τη σκέψη νέων ιδεών αλλά και την κλιμάκωση τους για τη δημιουργία μεγάλων αγορών.
… Υπάρχει η τάση να ορίζεται η καινοτομία σαν κάτι καινούριο. Όμως η αληθινή παγίδα είναι πώς να μετατρέψεις κάτι νέο, από το να είναι το παιχνιδάκι των λίγων, στο να γίνει μαζική αγορά…
… Ξεχνάμε πως η καινοτομία είναι τέχνη. Ακόμα και αν έχεις όλα τα υλικά, δεν σημαίνει ότι θα καινοτομήσεις. Το κλειδί είναι πως θα τα ταιριάξεις. Στη ζαχαροπλαστική, το ψήσιμο είναι πιο σημαντικό από τα υλικά. Είναι μια τέχνη που για να αποκτηθεί απαιτεί πρακτική εξάσκηση, κοινή λογική και πειραματισμούς. Αυτό που πρέπει να γίνει είναι να εκπαιδεύσουμε τον κόσμο στο πώς να σκέφτεται, όχι τι να σκέφτεται.
Η Επιχείρηση στη Νέα Εποχή, Stuart Crainer- Des Dearlove, 2003, Suntop Media, Capstone Publishing Ltd (A Wiley Company), Για την ελληνική γλώσσα εκδόσεις Κριτική ΑΕ, Αθήνα 2005
Άρα, τελικώς, τι είναι προτιμότερο για μια επιχείρηση, να επιδιώκει να πρωτοπορεί ή να ακολουθεί;
Η άποψη μου είναι πως, πέρα από το μέγεθος και το δυναμικό της, κάθε επιχείρηση πρέπει να προσπαθεί να κάνει και τα δύο, μαζί:
και να πρωτοπορεί και να ακολουθεί.
Και να πρωτοπορεί, διεκδικώντας την συνεχή καινοτομία αλλά και να ξέρει και να περιμένει και να αναστοχάζεται όταν ο στρατηγικός κίνδυνος εμφανίζεται ιδιαίτερα υψηλός. Δεν χρειάζονται ούτε υπερβολικές επιδείξεις «γενναιότητας», ούτε όμως και υπερβολική «διστακτικότητα», καθώς οι ευκαιρίες δεν περιμένουν, κανέναν…
Σε τελική ανάλυση, αυτό που απαιτείται στις μέρες μας, πρώτα από όλα, είναι ο στρατηγικός ρεαλισμός:
Το να είσαι δηλαδή έτοιμος
να αναλάβεις τις προκλήσεις που σου αναλογούν,
την στιγμή που πρέπει, χωρίς βιασύνη αλλά και χωρίς καθυστέρηση…”
Από το βιβλίο του Δρ. Χάρη Βλάδου: “Παγκόσμια κρίση, καινοτομία και διαχείριση αλλαγής: Η οπτική STRA.TECH.MAN”, εκδόσεις “ΚΡΙΤΙΚΗ”
.gif)